Verbindend leiderschap: leiden vanuit jezelf, niet vanuit positie

Je rijdt naar het werk en doorloopt in je hoofd de drie meetings van vandaag. Eerst het MT-overleg waar je iets moet brengen wat niet gaat landen zoals je hoopt. Daarna de een-op-een met Sara die al weken iets in zich heeft dat zij niet zegt en jij niet vraagt. Tot slot het projectoverleg waar Tomas opnieuw de helft van de tijd gaat domineren.

Op papier ben je een goede leidinggevende. Je raakt je doelen, je team levert. Toch eindigt elke dag met het gevoel dat je vooral hebt overleefd, niet geleid.

Herkenbaar? Verbindend leiderschap gaat over dat verschil. Tussen overleven en leiden. Tussen reageren op wat er op je afkomt en weten waarom je bepaalde gesprekken instapt zoals je ze instapt.

Verbindend leiderschap volgens BIE

Verbindend leiderschap is geen methode uit een schoolboek. Het is een werkwijze die ik in mijn praktijk in West-Vlaamse KMO's heb zien ontstaan, en die zich in drie principes laat samenvatten.

Eén. Je begint bij jezelf. Wie niet weet wat er in zichzelf speelt voor hij een gesprek instapt, neemt die onrust mee naar de tafel. De ander voelt het, ook als hij het niet kan benoemen.

Twee. Je spreekt vanuit verbinding, niet vanuit positie. Het feit dat jij de leidinggevende bent is een rolverdeling, geen argument. Wie zijn positie als argument inzet, krijgt mensen die op autoriteit gehoorzamen, niet op overtuiging.

Drie. Je houdt het contact open, ook als het schuurt. Verbindend leiderschap voert moeilijke gesprekken, neemt onpopulaire beslissingen, geeft scherpe feedback. Maar het houdt de relatie ook in dat moment intact. De volgende dag werk je samen verder.

Waarom techniek alleen niet werkt

Veel leidinggevenden die ik tegenkom hebben een trainingsboekje vol technieken liggen. Actief luisteren. SBI-feedback. Coachende vragen. Stuk voor stuk goed bedoeld, en stuk voor stuk lopen ze vast op hetzelfde punt: wie de techniek mechanisch toepast, krijgt mechanische gesprekken terug.

Mensen voelen het verschil tussen iemand die echt luistert en iemand die de luister-zinnen heeft geleerd. Tussen iemand die echt vraagt en iemand die door zijn vragenlijst werkt. De techniek zelf is niet fout. Wat fout zit, is de aanname dat de techniek voldoende is.

Wat ik in mijn praktijk zie werken: de techniek leren én tegelijk werken aan wie je bent als je de techniek toepast. Zelfkennis voor skill. Wie weet wat hem makkelijk uit zijn evenwicht haalt, kan ook tijdens een lastig gesprek bij zichzelf blijven.

Wat verbindend leiderschap niet is

Drie misverstanden die ik regelmatig terughoor.

Het is niet hetzelfde als geweldloze communicatie. NVC heeft mooie fundamenten, maar de manier waarop het wordt aangeleerd, voelt voor de meeste KMO-leiders te workshop-achtig. Wij gebruiken de fundamenten zonder de jargon: eerst bij jezelf, dan een observatie, dan wat het bij je doet, dan een open vraag. Zonder model-naam.

Het is geen sandwich-feedback. Compliment-kritiek-compliment werkt niet omdat de ander het patroon hoort en de complimenten dan ook niet meer landen. Verbindend feedback is direct en wel met de relatie in gedachten, maar zonder verzachting die niet eerlijk is.

Het is geen zeven-stappenplan. Wat ik in mijn praktijk zie werken, laat zich niet samenvatten in een acroniem. Wel in een paar principes en veel oefening in echte gesprekken. Wie een lijstje van zeven stappen wil, kan er eindeloos aan vinden op LinkedIn. Wie er werkelijk in wil groeien, vindt een coach of een groep om mee te oefenen.

Een verbindend gesprek in West-Vlaamse KMO-context

Heleen runt een familiebedrijf van zestien mensen in de buurt van Roeselare. Productiebedrijf, derde generatie. Sinds twee jaar zaakvoerder, na het overlijden van haar vader. De helft van het team werkte al voor hem.

Vorig kwartaal kwam ze bij me met de vraag hoe ze het gesprek moest voeren met Patrick, een vakman die er al achttien jaar werkt. Patrick werkte loyaal, deed zijn werk goed, en zei in elke meeting precies vier zinnen. Niet meer. Heleen had het gevoel dat ze hem niet kende, en dat hij zich niet kende-laten-worden.

Wat we hebben voorbereid: niet een vraag, wel een eerlijke opening van haar kant. Op de vrijdagmiddag, na het werk, met een kop koffie aan de tafel waar haar vader vroeger zat. Ze zei: "Patrick, ik werk hier nu twee jaar als zaakvoerder en ik realiseer me dat ik je werk goed ken maar jou niet goed. Mag ik je vragen hoe het echt met je is, sinds mijn pa weg is?"

Patrick zei niets gedurende drie minuten. Daarna begon hij te praten, voor drie kwartier. Niet over zijn werk. Over wat hij gemist had aan de oude eigenaar, over zijn twijfels of hij hier zou blijven, over een schouder-operatie waar hij niemand over had verteld.

Wat Heleen me daarna vertelde: dat gesprek heeft het werk niet meteen veranderd. Wel iets anders. Patrick spreekt nu zes zinnen per meeting in plaats van vier. En als er een beslissing genomen moet worden over de planning, vraagt hij het haar zelf in plaats van het via een collega te laten gaan. Klein, en allesbepalend voor hoe ze haar bedrijf nu leidt.

Hoe je begint vandaag

Niet met een cursus, niet met een boek, niet met een nieuwe methode. Eén concrete oefening voor de komende werkweek.

Kies één persoon in je team waarvan je het gevoel hebt dat je hem niet goed kent. Vraag hem deze week vijftien minuten van zijn tijd, zonder agenda. Niet om iets te bespreken, wel om iets te horen. Vraag hem hoe het met hem is, en wees dan stil.

Wat er gebeurt in die vijftien minuten, is bijna nooit wat je verwachtte. En het is bijna altijd nuttig om gehoord te hebben.