Cluster: Coachend leiderschap

Coachend leiderschap voor team-leiders

Wat coachen écht doet in de dynamiek van een KMO-team, en hoe je het zinvol toepast zonder dat het te zacht wordt.

Snelle antwoorden

Wat is het verschil met sturend leiderschap?

Sturend gaat ervan uit dat jij sneller of beter weet wat moet. Coachend gaat ervan uit dat de medewerker er zelf kan komen, mits hij de juiste vragen krijgt. Allebei zinvol, in verschillende momenten.

Werkt coachen ook bij medewerkers die zelf niet willen?

Niet als motivatie het probleem is. Coachen veronderstelt dat er ergens wel beweging te vinden is. Wie compleet vastzit of niet wíl, heeft eerst een ander soort gesprek nodig, geen coachende vragen.

Hoeveel tijd kost coachend leiden in een week?

Per medewerker een gesprek van twintig à dertig minuten per twee weken is meestal voldoende, mits het gesprek gericht is. Wie elke vergadering coachend probeert te doen, krijgt vermoeidheid in plaats van resultaat.

In de meeste KMO-teams die ik begeleid, krijgen leidinggevenden ergens in hun loopbaan de boodschap: je moet meer coachen. Minder instrueren, meer vragen stellen. De boodschap is niet fout. Wat zelden meegeleverd wordt, is hoe.

Coachend leiderschap als modewoord werkt zelden. Coachend leiderschap als gerichte manier van werken, met vier of vijf vaste vragen en een duidelijk afsluitend moment, werkt vaak wel. Het verschil zit in structuur, niet in toon.

Wat coachen doet in een team

Vier dingen tegelijk, mits het goed gebeurt.

Eén: de medewerker wordt eigenaar. Wie zelf bedenkt dat hij maandag met Tom een gesprek gaat voeren, voert dat gesprek anders dan wie van jou de instructie kreeg.

Twee: jij hoeft niet meer alles te bedenken. Een leidinggevende die elke beslissing tot in detail uitwerkt, wordt vroeg of laat een bottleneck. Coachen verdeelt de denkkracht.

Drie: de oplossing past beter bij de uitvoerder. Wat een medewerker zelf bedacht heeft, sluit meestal nauwer aan bij hoe hij daadwerkelijk werkt. Een door jou bedacht plan moet alsnog vertaald worden, een door hem bedacht plan niet.

Vier: de samenwerking verandert van toon. Niet vanzelf, wel op termijn. Medewerkers die vaak coachend benaderd worden, beginnen zelf óók vaker met vragen in plaats van klachten te komen.

Een teamlid coachen i.p.v. instrueren

Een veelvoorkomend moment: een medewerker komt met een probleem, en de reflex is om de oplossing aan te reiken.

Wat ze meestal zeggen

"Ah, dat probleem met die klant van Antwerpen ken ik. Wat je doet is dit: je belt vandaag nog, je herhaalt wat ze vorige week hebben afgesproken, en je vraagt expliciet om bevestiging per mail. Anders komt er weer ruis tussen."

Wat wel werkt

"Goed dat je het meldt. Vertel eens, wat heb je tot nu toe geprobeerd? […] En als je het zelf zou inschatten, wat zou hier nu het verschil maken? […] Wat houdt je tegen om dat morgen te doen? […] Spreken we volgende dinsdag tien minuten af om te kijken wat eruit is gekomen?"

Versie één lost het op voor vandaag. Versie twee bouwt aan een medewerker die het volgende keer zelf doet. Allebei legitiem, maar versie twee is de enige die schaalt.

Vier vragen die werken

Niet dé vragen, wel een set die in coachings vaak resultaat geeft. Gebruik ze als basis en wijk af waar nodig.

Eén: wat is het echte probleem?

Niet de eerste formulering. Stel deze vraag minstens twee keer, anders verschillend. "Als ik je goed begrijp, gaat het over X. Klopt dat, of zit er nog iets onder?" Veel medewerkers brengen de tweede laag pas in op die tweede vraag.

Twee: wat heb je al geprobeerd?

Bijna iedereen heeft iets geprobeerd, ook al was het een halve stap. De vraag dwingt tot reflectie op wat al niet werkte, en voorkomt dat jij gaat voorstellen wat hij vorige week al heeft afgevinkt.

Drie: wat zou jij doen, als je het volledig zelf moest beslissen?

De cruciale vraag. Veel medewerkers wéten wat ze zouden doen, maar wachten op toestemming of bevestiging. Deze vraag haalt dat naar de oppervlakte. Soms volgt er stilte, soms een verrassend helder antwoord. Beide zijn bruikbaar.

Vier: wat kan ik doen waardoor jouw eerste stap makkelijker wordt?

Geen open "hoe kan ik helpen", wel een gerichte vraag die de leiding aan de andere kant houdt. Soms is het antwoord: een uur agendaruimte. Soms een goedkeuring vooraf. Soms een mail die jij doorstuurt. Het kost je weinig en het is concreet.

Sluit altijd af met een afspraak in concrete tijd. Niet "we kijken eens", wel "we praten donderdag tien minuten over hoe het gelopen is". Een coaching-gesprek zonder vervolgmoment is een gesprek dat na drie dagen verdampt.

Wanneer je beter níet coacht

Een eerlijke noot, want dit ontbreekt vaak in coachings over coachen.

Bij echte urgentie

Klant aan de lijn, deadline binnen het uur, fout in productie. Coachen klinkt nobel, maar in die momenten geeft het de medewerker het gevoel dat je hem alleen laat. Geef instructie, los op, coach over het patroon ná de brand.

Bij gebrek aan basiskennis

Een coachvraag stellen aan iemand die het simpelweg nog niet weet, is oneerlijk. "Wat zou jij doen?" werkt alleen als de denkbouwstenen aanwezig zijn. Bij nieuwe medewerkers in een nieuwe taak: instrueer eerst, coach later.

Bij conflict met jou

Wie spanning heeft met de leidinggevende en dán coachende vragen krijgt, hoort ze als manipulatie. "Wat zou jij doen?" voelt als een truc om de schuld op zijn bord te krijgen. Eerst de spanning bespreken, dan opnieuw coachend werken.

Bij herhaalde patronen zonder beweging

Wie al drie keer coachend over hetzelfde gesprek heeft gehad en er niets verandert, zit niet in een coaching-vraagstuk maar in een ander gesprek. Dan wordt het tijd voor een functionerings- of grensgesprek. Coachen tot in het oneindige is geen mildheid, het is uitstel.

Veelgestelde vragen

Een manier van leiden waar je medewerker zelf eigenaar wordt van het probleem of de oplossing. Je stelt vragen waar je vroeger instructies gaf. Het verschil zit niet in toon, maar in wie aan het einde van het gesprek de volgende stap zet.

Niet als het goed gaat. Coachen zonder structuur wordt snel een spelletje. Coachen met structuur betekent: vier of vijf gerichte vragen die de ander uit zijn eigen blind spot halen, en dan een afsluitend moment met afspraak.

Niet coachen bij brand. Niet coachen als de medewerker écht niet weet wat te doen en de tijd ontbreekt. Wel coachen als de capaciteit aanwezig is maar de stap niet wordt gezet, of als het patroon zich herhaalt.

Verder lezen

Gratis pocket

Drie patronen die elke verbindende leider herkent

Drie momenten waarop verbinding wegvalt in elk team, en wat je dan kan doen.