Vastgeroest op het werk: wat zelfdeterminatie verandert

Donderdagmiddag. Je zit in je zoveelste overleg van de week, je weet na twee minuten al waar het naartoe gaat, en je merkt dat je met een half oor luistert. Het werk loopt. Niemand klaagt over jou. Je deadlines haal je nog altijd. En toch voelt het alsof je al maanden op automatische piloot staat.

Herkenbaar? Dat is niet per se een burn-out. Vaak is het bijna het omgekeerde: te weinig uitdaging in plaats van te veel. Sinds kort heeft dat een naam, en die naam maakt het gesprek erover een stuk makkelijker. Zelfdeterminatie, hoe stroef dat woord ook klinkt, legt daarna vrij precies uit waarom het blijft knagen.

Niet opgebrand, maar vastgeroest

Sabrina Fitzsimons schreef er op 9 september 2026 over in Greater Good Magazine: You Might Be Experiencing Rustout, Not Burnout, at Work. Samen met David S. Smith onderzocht ze wat er gebeurt met mensen die hun werk nog altijd goed doen, maar er innerlijk uit weggeschoven zijn.

“A person can be conscientious yet disengaged, reliable yet underused, competent but unfulfilled.”

Sabrina Fitzsimons, Greater Good Magazine

Het verschil met burn-out zit in de oorzaak, en dus ook in wat helpt.

• Burn-out komt van te veel: te veel druk, te veel uren, te weinig herstel. Rust en minder belasting helpen.
• Rustout komt van te weinig: te weinig uitdaging, te weinig ruimte om te doen waar je goed in bent. Rust helpt daar nauwelijks. Ander werk wel.

Nog een verschil dat in de praktijk zwaar weegt: burn-out wordt op een bepaald moment zichtbaar. Rustout verstopt zich achter competentie. Je ziet het niet in de cijfers, want de cijfers kloppen.

In het onderzoek kwam het vooral naar boven bij ervaren mensen die zeven tot negen jaar in dezelfde rol zaten. Wat ze noemden als oorzaak: administratieve overlast, minder autonomie dan vroeger, en werk dat niet meer aansloot bij waar ze goed in zijn. Een deelnemer vatte het samen op een manier die veel mensen zullen herkennen:

“The better you are at it, the more administrative work you get.”

Deelnemer aan het onderzoek van Fitzsimons en Smith

Dat is de valkuil van betrouwbaarheid. Wie levert, krijgt meer van wat er moet gebeuren, en minder van wat hem of haar ooit heeft aangetrokken in de job.

Hoe dat eruitziet in een team

Vorig jaar begeleidde ik een team waar op papier niets aan de hand was. Goede resultaten, weinig ziekteverzuim, een leidinggevende die zijn mensen graag ziet. De vraag waarmee ze kwamen ging over overleg dat te lang duurde.

Halverwege de tweede sessie zei iemand die er al acht jaar werkte iets terloops: “Ik doe eigenlijk al drie jaar hetzelfde, maar dan met meer formulieren.” Er werd gelachen. Daarna werd het stil, want twee anderen knikten.

Dat is het moment waarop zo’n gesprek kantelt. Niet omdat er plots een probleem was, wel omdat er iets benoemd werd dat verschillende mensen apart al een tijd voelden. De leidinggevende schrok het meest. Hij had die collega het jaar ervoor net extra taken gegeven, precies omdat het daar zo goed liep.

Wat we daarna gedaan hebben, was weinig spectaculair. We brachten in kaart wie welk stuk werk graag doet, en wie welk stuk erbij kreeg zonder er ooit voor te kiezen. Drie taken schoven van plaats. Een collega die graag uitlegt, nam de introductie van nieuwe mensen over. Iemand anders pikte een deel van de rapportering op, omdat die er verrassend genoeg wel iets in zag.

Het overleg duurde daarna nog altijd te lang. Maar de sfeer erin was anders, en daar ging de vraag eigenlijk over.

Waarom zelfdeterminatie hier het verschil maakt

Zelfdeterminatie klinkt als een woord uit een handboek, maar het beschrijft iets heel alledaags. Deci en Ryan brachten decennia onderzoek terug tot drie basisbehoeften: autonomie (ik heb iets te zeggen over hoe ik mijn werk doe), competentie (ik word aangesproken op wat ik kan) en verbondenheid (ik hoor hier bij). Zijn die drie ingevuld, dan komt motivatie meestal vanzelf. Ontbreekt er een, dan gaat het schuren.

Vastroesten is in die taal vrij precies te beschrijven. Je verbondenheid is vaak nog prima, je collega’s zijn fijn. Maar je competentie wordt onderbenut en je autonomie is stilaan weggesleten, meestal niet in een klap maar in twintig kleine stappen. Een procedure erbij, een goedkeuring meer, een taak minder die je zelf mocht invullen.

Ik merk in mijn praktijk dat mensen dat zelf zelden zo benoemen. Ze zeggen: “Ik weet niet wat er scheelt, ik heb eigenlijk een goede job.” Dat klopt ook. De job is niet slecht. Hij vraagt alleen niet meer wat ze te bieden hebben. Over hoe die drie behoeften doorwerken in dagelijks werk schreef ik eerder in zelfdeterminatie op het werk.

Waarom het zo lang onzichtbaar blijft

Er is een zin uit het onderzoek die me is bijgebleven:

“I have no experience of ever having a conversation with anyone around it.”

Deelnemer aan het onderzoek van Fitzsimons en Smith

Niemand had er ooit met die persoon over gepraat. Dat is geen nalatigheid van een slechte werkgever. Het is de logica van hoe we gesprekken over werk meestal opzetten.

Functioneringsgesprekken gaan over wat er misloopt of over wat er gehaald werd. Wie op beide vlakken in orde is, krijgt een korte babbel en een handtekening. De vraag of iemand nog groeit, of nog gebruikt wordt op zijn sterkste punt, staat zelden op het formulier.

Een paar signalen die vaker op vastroesten wijzen dan op onwil:

• Iemand levert nog altijd, maar stelt nauwelijks nog vragen in overleg.
• De ideeën komen al een tijd van dezelfde twee mensen.
• “Het is goed zo” klinkt op momenten waar die persoon vroeger op doorging.
• Een ervaren collega doet steeds meer werk dat ook iemand met minder ervaring zou kunnen doen.
• Er wordt veel over procedures gepraat en weinig over inhoud.

Geen van die signalen is op zich een bewijs. Samen zijn ze meestal wel een goede reden om eens door te vragen.

Daar komt schaamte bij. Zeggen dat je je verveelt in een job die anderen graag zouden hebben, voelt ondankbaar. Dus blijft het binnen, en gaat de zoektocht ergens anders verder. Een andere deelnemer zei het onomwonden: “I am functioning at my job, but I’m not thriving, and I am looking elsewhere.” Tegen de tijd dat een organisatie het merkt, ligt de ontslagbrief al klaar.

Het gesprek dat wel iets opent

De vraag “gaat het?” levert hier weinig op. Het antwoord is namelijk ja. Het gaat, en dat is precies het probleem.

Wat ik teams zie helpen, zijn vragen die naar de inhoud van het werk gaan in plaats van naar het welbevinden:

• Welk deel van je werk zou je meer willen doen, en welk deel minder?
• Waar heb je dit jaar iets geleerd dat je nog niet kon?
• Wat kan jij dat wij te weinig gebruiken?
• Als je een taak mocht teruggeven, welke zou dat zijn?

Die laatste vraag is verrassend productief. Mensen noemen bijna altijd iets administratiefs dat er in de loop van de jaren is bijgekomen, en dat bij iemand anders soms beter past dan je zou denken.

Belangrijk: stel deze vragen alleen als je iets met het antwoord wil doen. Vragen naar verlangens en er daarna niets mee doen, zet de zaak eerder achteruit dan vooruit. Voor de aanpak van zo’n gesprek, ook als het ongemakkelijk wordt, schreef ik eerder over moeilijke gesprekken die banden versterken.

Zelfdeterminatie terugbrengen in kleine stappen

Het goede nieuws is dat vastroesten zelden een grote reorganisatie vraagt. De drie behoeften zijn met bescheiden ingrepen te voeden.

Autonomie: geef een stuk werk terug waar iemand zelf de aanpak mag bepalen. Niet het wat, wel het hoe. Dat kan een klein project zijn, zolang de keuzes echt bij die persoon liggen.

Competentie: zoek werk met een leercurve. Een nieuw domein, een taak die net iets te moeilijk is, een rol als mentor voor een nieuwe collega. Mensen die anderen mogen opleiden, ontdekken vaak opnieuw wat ze allemaal weten.

Verbondenheid: haal iemand uit de eigen bubbel. Een werkgroep over de teams heen, een project met een andere afdeling. Dat levert nieuwe contacten en meestal ook nieuwe ideeën op.

In kleine organisaties, zoals veel van de teams die ik in Brugge en West-Vlaanderen begeleid, gaat dit vaak sneller dan in grote structuren. Er zijn minder lagen tussen het gesprek en de beslissing. Een taak verschuiven is daar een kwestie van twee mensen die het eens worden, niet van een aanvraag in drievoud.

Wat ik daarbij zie: de energie komt meestal terug voor de functietitel verandert. Het gaat niet om promotie, het gaat om herkenning van wat iemand kan. Over hoe je die energie als team terugvindt, schreef ik eerder in vreugde terugvinden op het werk.

En als jij degene bent die vastgeroest zit

Dan is er nog een derde weg naast blijven zwijgen of vertrekken. Fitzsimons noemt het effect van benoemen: zodra je weet dat je toestand een naam heeft en met werkontwerp te maken heeft, voelt het minder als persoonlijk falen.

Drie dingen die je deze week kan proberen:

1. Schrijf in tien minuten op wat je vorig jaar deed dat je energie gaf. Kijk hoeveel daarvan nog in je agenda staat.
2. Kies een ding dat je zou willen doen en vraag ernaar. Niet als klacht, wel als voorstel. “Ik zou graag de nieuwe collega’s inwerken, past dat?”
3. Vraag om een gesprek over inhoud, niet over prestaties. Zeg er op voorhand bij waarover het gaat, dan komt niemand met de verkeerde verwachting binnen.

De reflectievraag waar ik het vaakst iets zie bewegen: wat kan je, waar niemand hier het laatste jaar naar gevraagd heeft?

Wie dat voor zichzelf eerlijk beantwoordt, weet meestal ook meteen aan wie die vraag gesteld moet worden.

Wil je dit soort gesprekken structureel in je team krijgen, dan werkt een teamtraject meestal op twee sporen: de vragen die nu blijven liggen op tafel leggen, en ondertussen oefenen hoe je ze voert zonder dat het een evaluatie wordt. Plan gerust een kennismakingsgesprek, dan bekijken we samen wat er bij jullie speelt.