Teamdynamiek verbeteren begint bij wat jij voordoet

Een leidinggevende die ik begeleid, kwam een paar minuten te laat het maandagoverleg binnen, ging zitten, keek naar de agenda en zuchtte. Niet luid, niet demonstratief. Gewoon een zucht van iemand die nog vijf andere dingen in zijn hoofd had.

Twee weken later, in een gesprek met het team, kwam die zucht drie keer terug. “Je zag meteen dat hij er geen zin in had.” Hij wist zelf niet eens meer dat hij gezucht had. Dat is meestal het moment waarop het gesprek over teamdynamiek verbeteren pas echt begint.

Wat je als leidinggevende doet, telt dubbel

Adam Galinsky, professor aan Columbia Business School, schreef er op 25 augustus 2026 over in Greater Good Magazine: Three Qualities That Can Make You an Inspiring Leader. Hij noemt het het leader amplification effect.

“Everything you say and do as a leader gets amplified. Your criticisms become humiliating criticisms, but your compliments become glorious praise.”

Adam Galinsky, professor Columbia Business School

Dat klinkt zwaar, en dat is het ook een beetje. Maar er zit ook iets geruststellends in. Als alles wat je doet vergroot wordt, dan geldt dat evengoed voor de kleine dingen die je wel bewust kiest. Een vraag stellen in plaats van een antwoord geven. Toegeven dat je iets niet weet. Een collega vernoemen bij een resultaat.

Galinsky formuleert het scherp:

“When you’re a leader, you don’t have the option of not having an impact. Your behavior is going to inspire or infuriate.”

Adam Galinsky, Greater Good Magazine

Er zit trouwens ook een valkuil in die vergroting. Sommige leidinggevenden worden er voorzichtig van en gaan alles afwegen tot er niets spontaans meer overblijft. Dat leest een team even goed. Wat helpt is niet minder zeggen, maar duidelijker zijn over wat iets is: een idee, een vraag, of een beslissing.

Ik merk in mijn praktijk dat veel leidinggevenden hier oprecht van schrikken. Ze zien zichzelf als collega tussen de collega’s, en dat klopt ook. Alleen leest het team hun gedrag anders. Niet omdat mensen overgevoelig zijn, maar omdat er iets op het spel staat: hoe het werk beoordeeld wordt, of je erbij hoort, hoeveel ruimte je krijgt.

Teamdynamiek verbeteren begint met een verhaal dat klopt

De eerste kwaliteit die Galinsky beschrijft, is visionair zijn. Dat woord roept meteen beelden op van strategiedagen en powerpoints met pijlen. Hij bedoelt iets veel eenvoudiger: mensen helpen begrijpen wat er aan de hand is en waar het naartoe gaat.

Zijn voorbeeld is Tammie Jo Shults, de piloot die in 2018 een Southwest-toestel met een ontplofte motor veilig aan de grond kreeg. Tegen de passagiers zei ze tien woorden.

“We’re not going down; we’re going to Philly.”

Captain Tammie Jo Shults

Geen geruststelling die de situatie kleiner maakt dan ze is. Wel een richting. Er is iets ernstig aan de hand, en dit is waar we naartoe gaan.

Galinsky verwijst ook naar onderzoek van Andrew Carton, waarin teams die werkten aan een doel dat verwoord was als “een glimlach op iemands gezicht brengen” tot betrokkener resultaten kwamen dan teams die werkten aan “tevreden klanten”. Hetzelfde doel, ander beeld.

In teams die ik begeleid, zie ik de omgekeerde beweging vaker: mensen die perfect weten wat ze moeten doen, maar niet meer waarom. De taken zijn duidelijk, de zin is vervaagd. Teamdynamiek verbeteren betekent dan niet nog meer afstemmen over het hoe, maar het waarom terug hardop maken. Vaak in gewone taal, aan de koffiemachine, en niet een keer per jaar.

Een vraag die daarbij helpt: als een klant of collega volgende week vertelt over ons werk, wat zou je willen dat hij zegt? Daar komt bijna altijd iets uit dat concreter is dan de missieverklaring.

Voordoen weegt zwaarder dan uitleggen

De tweede kwaliteit is exemplar zijn: zelf belichamen wat je vraagt. Galinsky haalt een principe aan van Indra Nooyi, jarenlang topvrouw van PepsiCo.

“Don’t ask someone to do something that you wouldn’t do yourself”

Indra Nooyi

Dit is waar de meeste trajecten die ik begeleid, vast komen te zitten. Een organisatie besluit dat er meer openheid moet komen. Er komt een sessie, mensen doen enthousiast mee, en drie weken later reageert de leidinggevende defensief op de eerste kritische vraag die hij krijgt. Vanaf dat moment weet iedereen wat de nieuwe afspraak waard is.

Dat is geen kwestie van slechte wil. Het is gewoon moeilijk. Kalm blijven op het moment dat het over jou gaat, vraagt oefening. Ik schreef eerder over hoe die kalmte werkt in kalmte als geheim wapen op de werkvloer.

Wat ik zie werken bij leidinggevenden die hierin groeien:

• Ze zeggen hardop wat er in hen gebeurt: “ik merk dat ik in de verdediging schiet, geef me even.”
• Ze komen terug op een moment dat ze verkeerd inschatten, ook als niemand erover begint.
• Ze vragen door op kritiek voor ze uitleggen waarom het anders zat.
• Ze doen wat ze aankondigen, ook als het klein is en niemand het lijkt op te merken.

Dat laatste onderschatten mensen. Een afspraak van vijf minuten die je nakomt, zegt meer over veiligheid in een team dan een uitgeschreven waardenkader.

Mentor zijn: mensen betrekken in plaats van overtuigen

De derde kwaliteit is mentor zijn: mensen betrekken, ruimte geven en groter maken. Galinsky citeert een oud spreekwoord dat aan Confucius wordt toegeschreven.

“Tell me and I will forget, show me and I may remember, involve me and I will understand”

Betrekken is meer dan draagvlak zoeken voor iets dat al beslist is. In verbindende besluitvorming werken we met een simpele volgorde: eerst het beeld delen, dan de bezwaren echt ophalen, dan pas beslissen. Die tweede stap wordt het vaakst overgeslagen, en het is net daar dat mensen merken of hun stem telt.

Galinsky verwijst naar onderzoek bij geneeskundestudenten: wie vooraf even stilstond bij het perspectief van de patiënt, kreeg achteraf tevredener en meer vertrouwende patiënten. Hetzelfde gesprek, andere voorbereiding.

Bij teams pas ik daar een variant van toe. Voor een lastig overleg vraag ik de leidinggevende: als jij in de stoel van je collega zat, wat zou je dan vooral gehoord willen hebben? Het antwoord verandert vaak de eerste zin van het gesprek, en die eerste zin bepaalt veel.

Bij een dienst die ik vorig jaar begeleidde, liep dat heel concreet. Er lag een reorganisatievoorstel op tafel dat op papier klopte. In de wandelgangen was iedereen tegen, in het overleg zei niemand iets. We hebben het voorstel toen niet besproken, maar een ronde gedaan met een andere vraag: wat zou jij verliezen als dit doorgaat? Er kwamen zes antwoorden, en vijf ervan gingen niet over het voorstel zelf maar over hoe het gebracht was. Het voorstel is uiteindelijk grotendeels doorgegaan, met twee aanpassingen die niemand vooraf had bedacht.

Wat daar veranderde, was niet de beslissing maar de volgorde. Eerst horen wat er speelt, dan pas beslissen. Dat kost een half uur en het scheelt maanden ondergrondse weerstand.

Empathie is hier geen zachte extra, maar de manier waarop informatie boven water komt. Wie zich niet veilig voelt, vertelt de helft. Over hoe dat samenhangt met wie er in een team met wie praat, schreef ik in samenwerking in teams: echte afstemming.

Teamdynamiek verbeteren doe je in kleine, herhaalde stappen

Galinsky is duidelijk dat deze drie kwaliteiten geen karaktereigenschappen zijn maar gedrag dat je kan oefenen. Hij gebruikt daarvoor vier stappen: reflecteren, iemand nadoen die je bewondert, een intentie zetten voor je een situatie binnenstapt, en het herhalen tot het gewoon wordt.

Die derde stap, de intentie, is de goedkoopste en de meest onderschatte. Dertig seconden voor je een overleg binnengaat, jezelf de vraag stellen: wat wil ik dat mensen straks voelen als ze buitengaan? Dat is geen techniek, het is gewoon richting geven aan je aandacht.

Daarnaast pleit Galinsky ervoor om als leidinggevende ook architect te zijn: structuren bouwen die mensen de goede kant op helpen, ook als je er zelf niet bij bent. Denk aan een vast moment waarop bezwaren welkom zijn, of een afspraak dat wie iets voorstelt ook de tegenargumenten mag verzamelen.

Structuur en gedrag versterken elkaar. Structuur alleen wordt een formaliteit, gedrag alleen wordt afhankelijk van de dagvorm van een persoon. Hoe je patronen in een team los krijgt van personen, beschreef ik in teamdynamiek: patroon, niet persoon.

En die leidinggevende met de zucht? Hij is niet gestopt met zuchten. Hij zegt nu wat erachter zit. “Sorry, ik zucht om mijn eigen agenda, niet om dit overleg.” Klein verschil, en het team leest hem sindsdien anders.

Waarom structuur alleen zelden volstaat

Als een team stroef loopt, is de reflex vaak organisatorisch. Een nieuwe overlegvorm, een duidelijker rolverdeling, een tool die de communicatie moet stroomlijnen. Soms is dat precies wat nodig is. Vaak is het een manier om niet te hoeven kijken naar wat er tussen mensen gebeurt.

Ik zie het patroon regelmatig terug bij organisaties die me bellen. De vraag komt binnen als “onze vergaderingen lopen niet goed”. Na twee gesprekken blijkt dat er iets anders speelt: een oud conflict dat nooit is uitgesproken, of een leidinggevende die zonder het te merken elk voorstel eerst afkeurt voor hij het overweegt. Geen enkele agenda lost dat op.

Het omgekeerde bestaat ook. Een leidinggevende die veel aan zichzelf werkt maar in een systeem zit waar niemand tijd heeft om te overleggen, loopt evengoed vast. Daarom werk ik meestal aan beide tegelijk: het gedrag van wie leidt, en de afspraken die dat gedrag ondersteunen als het even druk wordt.

Een eenvoudige test: kijk naar je laatste drie teamoverleggen. Wie sprak het meest, wie sprak het minst, en wie kreeg er tegenspraak? Als dat drie keer hetzelfde beeld geeft, zit het niet in de agenda.

Wat je deze week kan proberen

Kies een terugkerend moment waarop je team samenkomt. Niet het belangrijkste overleg, gewoon een gewoon moment.

Stel jezelf drie vragen voor je binnengaat:

1. Wat is het verhaal dat ik wil dat blijft hangen?
2. Wat doe ik zelf voor wat ik van hen vraag?
3. Wie heeft hier nog niets kunnen zeggen?

Dat is alles. Geen nieuw model, geen extra vergadering.

De reflectievraag om mee te nemen: als je team jouw gedrag van vorige week als handleiding zou gebruiken, wat zouden ze dan denken dat hier belangrijk is?

Hoe je leidt vanuit wie je bent in plaats van vanuit je functie, werk ik verder uit in Verbindend leiderschap.

Wil je hier met je team concreter mee aan de slag? Ik begeleid teams in Brugge en West-Vlaanderen rond samenwerking, communicatie en besluitvorming. Bekijk het teamtraject.

Bron: Adam Galinsky, Three Qualities That Can Make You an Inspiring Leader, Greater Good Magazine, 25 augustus 2026.