Teamdynamiek verbeteren: kijk naar het patroon, niet de persoon

Het is de derde keer dat dit punt op de agenda staat. Iedereen is scherp, iedereen heeft goede argumenten, en na vijftig minuten schuift het door naar volgende maand. In de gang zegt iemand zacht: het ligt aan Peter, die blijft doorvragen tot er niks meer beslist geraakt.

Herkenbaar? Ik hoor die zin vaak. En meestal klopt hij niet. Teamdynamiek verbeteren begint zelden bij de persoon die je aanwijst, en meestal bij het patroon waar iedereen aan meedoet, ook de mensen die op de gang staan te fluisteren.

Teamdynamiek verbeteren begint bij een andere vraag

Ina Toegel en Jean-Louis Barsoux, beiden verbonden aan businessschool IMD, schreven er eind juli een scherp stuk over in MIT Sloan Management Review. Ze werkten acht jaar aan een aanpak om vastgelopen teams weer in beweging te krijgen, testten die bij meer dan 600 tijdelijke teams in leiderschapsprogramma’s en checkten hem daarna bij 100 directieteams wereldwijd.

Hun vertrekpunt is eenvoudig. Als collega’s moeizaam samenwerken en niet tot beslissingen komen, is dat gedrag vaak terug te voeren op gelijkenissen en verschillen in hoe mensen in elkaar zitten. Niet op onwil, niet op incompetentie.

Een van hun voorbeelden bleef bij me hangen. Een familiebedrijf dat ze Medita Holdings noemen, had een directieteam dat maar niet tot besluiten kwam. Iedereen leek betrokken, de vergaderingen zaten vol inhoud, en toch bleef er van alles hangen. De verwachting was dat het aan de leiding lag.

“the endless debates sprang from a personality trait the group had in common: strong intellectual curiosity”

Ina Toegel en Jean-Louis Barsoux, MIT Sloan Management Review

Daar zat het dus. Niet in een zwakke voorzitter of een dwarsligger, maar in iets wat het hele team deelde: een sterke intellectuele nieuwsgierigheid. Stuk voor stuk mensen die het boeiend vinden om een idee van alle kanten te bekijken. Samen in een kamer worden dat gesprekken die nergens eindigen, omdat niemand het moment herkent waarop denken overgaat in uitstellen.

Dat vind ik een mooi soort geruststelling. Wat als groepsprobleem voelde, was geen fout van iemand. Het was een sterkte die zich vermenigvuldigde tot ze in de weg ging staan.

Van schuldige naar patroon

Wanneer ik bij een team binnenkom dat vastzit, krijg ik bijna altijd eerst een lijstje personen. De criticus. De stille. Diegene die alles naar zich toetrekt. Diegene die nooit iets loslaat. Meestal is het lijstje al maanden oud en heeft iedereen zijn plek erin.

Wat me daarbij opvalt: die rollen bestaan zelden op zichzelf. Ze worden uitgelokt en in stand gehouden door de rest. Iemand praat veel omdat anderen de stilte laten vallen. Iemand zwijgt omdat er in dit overleg maar een halve seconde ruimte is voor twijfel. Iemand doet moeilijk over details omdat er in het verleden dingen zijn afgeroffeld die pijn deden.

Zodra je dat ziet, verandert de vraag. Niet meer: wie zorgt ervoor dat het niet vlot? Wel: wat gebeurt hier telkens opnieuw, en wat doet elk van ons om dat mee in stand te houden? Dat is geen zachtere vraag. Ze is eerlijk gezegd lastiger, want ze laat niemand buiten schot.

Vanuit verbindende communicatie is dit precies de beweging die ik altijd probeer te maken: van oordeel naar waarneming. “Peter blokkeert” is een oordeel. “Bij elk voorstel komen er nieuwe vragen bij, en na drie kwartier hebben we geen besluit” is een waarneming. Over het eerste kan je ruzie maken. Over het tweede kan je een gesprek voeren.

En daaronder ligt nog een laag: wat heeft ieder hier nodig? Vaak blijkt de doorvrager duidelijkheid te zoeken omdat hij bang is voor een halfslachtig besluit. Blijkt de stille collega ruimte te missen. Blijkt de ongeduldige het gevoel te willen dat er iets vooruitgaat. Drie legitieme behoeften die elkaar in de weg zitten zonder dat iemand kwaad wil.

Drie patronen die ik vaak zie

In de teams die ik in Brugge en de rest van West-Vlaanderen begeleid, komen ruwweg drie varianten terug. Geen wetenschappelijk model, gewoon wat ik in de praktijk tegenkom.

Het team dat te veel op elkaar lijkt. Zoals bij Medita. Iedereen deelt een sterkte, en die sterkte krijgt vrij spel. Een team van doeners dat besluiten neemt voor het gesprek af is. Een team van zorgvuldigen dat elk risico driemaal weegt. Het voelt aangenaam en veilig, want je begrijpt elkaar meteen. De blinde vlek is alleen even groot als de gelijkenis.

Het team dat te ver uit elkaar ligt. Hier botst tempo op tempo, of detail op grote lijnen. Beide kanten hebben gelijk, en net daarom raakt het niet opgelost. Wat de een grondig noemt, noemt de ander traag. Wat de een daadkracht noemt, noemt de ander roekeloos. Zonder vertaling wordt het verschil een karakterkwestie, terwijl het eigenlijk een verschil in werkwijze is.

Het team dat het verschil nooit hardop benoemt. Dit is de lastigste. Iedereen voelt de spanning, niemand zet ze op tafel. De echte gesprekken gebeuren na afloop, in duo’s, in de auto naar huis. Het overleg blijft beleefd en het werk stroperig. Wat hier ontbreekt is niet goede wil maar veiligheid, en daarover schreef ik eerder in psychologische veiligheid in teams.

Die drie vragen om een andere aanpak. Bij het eerste patroon helpt het om bewust een tegenstem te organiseren. Bij het tweede om het verschil te vertalen in plaats van te beslechten. Bij het derde om eerst iets kleins veilig te maken voor je aan het grote begint.

Het team waar niemand de schuldige was

Ik begeleidde vorig jaar een dienst van een tiental mensen die al maanden vastzat op hetzelfde punt. De leidinggevende had me gebeld met een duidelijke vraag: kan jij iets doen aan twee collega’s die de sfeer bepalen? De ene reageerde volgens haar te fel, de andere trok zich steeds terug.

In de eerste sessie vroeg ik niets over die twee. Ik vroeg wat er gebeurt in de tien minuten voor het misloopt. Dat leverde iets op wat niemand had zien aankomen.

Wat bleek: op elk overleg kwamen de moeilijke punten helemaal aan het eind, als er nog acht minuten over waren. Dat was ooit zo gegroeid, uit beleefdheid, om niet met de deur in huis te vallen. Het gevolg was dat elk gevoelig gesprek onder tijdsdruk moest. De ene collega werd fel omdat ze voelde dat het nu of nooit was. De andere haakte af omdat hij in acht minuten niets zinnigs kon formuleren.

Twee mensen die maandenlang als het probleem golden, terwijl het grotendeels in de volgorde van de agenda zat. We hebben die omgedraaid. Moeilijke punten vooraan, praktische mededelingen achteraan. Niet alles was daarmee opgelost, want er lag ook oud zeer. Maar de temperatuur zakte genoeg om er eindelijk over te kunnen praten.

Ik vertel dit niet om te suggereren dat elk teamprobleem met een agendawissel verdwijnt. Wel omdat het laat zien hoe snel we bij mensen gaan zoeken terwijl de oorzaak in de afspraken zit. Een structuur is nu eenmaal onzichtbaar als je er lang genoeg in werkt. Een collega die zich anders gedraagt dan jij, valt meteen op.

Wat me daarbij helpt is een simpele check: als deze twee mensen morgen vervangen worden, blijft het patroon dan bestaan? Als het antwoord waarschijnlijk ja is, dan zit het niet in hen. Meer over hoe je dat verschil van mening constructief houdt, lees je in oneens zijn op het werk.

Wat een test wel en niet doet

Toegel en Barsoux gebruiken de Big Five, een persoonlijkheidsvragenlijst met een stevige wetenschappelijke basis. Hun argument voor zo’n instrument is nuchter, en ik moest er wat om lachen omdat het klopt:

“slogging your way to a better relationship with colleagues through trial and error is painful and inefficient”

Ina Toegel en Jean-Louis Barsoux, MIT Sloan Management Review

Dat herken ik. Teams krijgen tegenwoordig zelden de tijd om elkaar gewoon te leren kennen. Projecten zijn tijdelijk, overleg is digitaal, en de informele momenten waarin je vroeger doorhad hoe iemand in elkaar zat, zijn dun geworden. Daar schreef ik eerder over in de kleine momenten die tellen. Een goed instrument kan die achterstand deels inhalen door in een halve dag zichtbaar te maken waar je anders maanden over doet.

Tegelijk zie ik in mijn praktijk waar het misloopt. Een profiel geeft mensen taal, en taal kan twee kanten op. “Ik merk dat ik meer tijd nodig heb voor ik iets loslaat, kunnen we daar rekening mee houden?” opent iets. “Typisch jij, jij scoort nu eenmaal laag op openheid” sluit iets af. Dezelfde test, tegenovergesteld effect.

Een label kan een verontschuldiging worden om niets te veranderen. Zo ben ik nu eenmaal. Dat is precies het punt niet. Het gaat er niet om vast te stellen wie je bent, maar om te zien welk patroon jullie samen maken en wat jullie daarin willen bijstellen.

Daarom leg ik het accent zelden op de vragenlijst zelf. Het werk zit in het gesprek erna: wat betekent dit concreet voor hoe we volgende week vergaderen? Zonder dat gesprek is een teamdag met profielen vooral een aangename dag geweest.

Teamdynamiek verbeteren zonder test: drie vragen

Je hebt geen instrument nodig om hiermee te starten. In een team dat elkaar al kent, kom je met drie vragen verrassend ver. Neem er een half uur voor, aan het eind van een gewoon overleg.

Wat gebeurt hier telkens opnieuw? Vraag iedereen om het patroon te beschrijven zonder namen te gebruiken. Alleen wat je ziet en hoort. “We komen niet tot een besluit” mag. “Sommigen laten het niet los” niet. Die beperking voelt in het begin onhandig en doet precies het werk.

Wat maakt dat wij hier goed in zijn? Draai het om. Elk vervelend patroon is meestal een sterkte die te veel ruimte kreeg. Eindeloos debatteren komt vaak voort uit betrokkenheid. Te snel beslissen uit daadkracht. Als je dat benoemt, wordt het gesprek een stuk minder beladen, en gaan mensen ook echt luisteren.

Wat heeft ieder van ons nodig om hier anders mee om te gaan? Laat iedereen een zin afmaken: ik zou vlotter meegaan als… Verzamel die zinnen zonder erover te discussieren. Meestal blijkt dan snel welke afspraak ontbreekt. Vaak iets kleins: een besliskader, een tijdslimiet per punt, of gewoon de afspraak dat wie twijfelt dat in het overleg zegt en niet erna.

De kunst is om daarna een afspraak te maken die klein genoeg is om echt vol te houden. Niet “we gaan beter communiceren”, wel “vanaf nu sluiten we elk agendapunt af met de vraag: is dit beslist, of nemen we het mee?”

Tot slot

Wat me raakt aan het onderzoek van Toegel en Barsoux is niet de methode. Het is de opluchting die volgt als een team ontdekt dat er geen schuldige was. Alleen een patroon dat niemand koos en dat iedereen mee draaiende hield.

Die opluchting maakt iets mogelijk. Zolang de spanning bij een persoon ligt, is de enige oplossing dat die persoon verandert of vertrekt. Zodra ze bij het patroon ligt, kan iedereen aan een knop draaien.

Kijk deze week eens naar je eigen team. Welk gesprek keert bij jullie telkens terug, en welk aandeel heb jij daarin, hoe klein ook?

Wil je dat samen met je team onder de loep nemen? In een teamtraject doen we precies dat: eerst zichtbaar maken wat er speelt, dan samen bijstellen wat jullie zelf in handen hebben. Zin in een verkennend gesprek? Plan gerust een kennismaking.