Vreugde terugvinden op het werk: kleine rituelen die helpen

Vrijdagnamiddag, kwart over vier. Je hebt nog een vergadering staan met je team, en je merkt dat je niet meer weet waarvoor je daar zit. Niet omdat het werk niet zinvol is. Omdat je leeg bent. En als je rondkijkt zie je dat je teamleden even leeg zijn. Camera’s uit, korte antwoorden, niemand die nog een grap probeert.

Herkenbaar? Het is een van de stillere momenten op de werkvloer, en tegelijk een van de meest bepalende. Wat je nu doet, of niet doet, kleurt de week erna. En de week daarna.

Wat ik in mijn praktijk vaker hoor

Leidinggevenden die ik in Brugge en West-Vlaanderen begeleid, vertellen me sinds eind 2025 een ander verhaal dan vroeger. Het gaat niet meer over een acuut conflict of een lastige medewerker. Het gaat over een soort grijze gelijkmoedigheid die langzaam de teams binnensluipt.

“Het is niet dat we het slecht doen”, zei een teamlead recent. “Het is dat ik niet meer voel waarom we het doen.”

Daisy Auger-Domínguez, een Amerikaanse strateeg en auteur, sprak daar in april 2026 over in een gesprek met Harvard Business Review. Haar verhaal raakte me, omdat het zo nuchter is. Ze zegt: je hoeft niet te wachten op een grote reorganisatie of een nieuwe missie. Je kan vandaag al kleine dingen doen die het verschil maken. Voor jezelf eerst, en dan ook voor je team.

“When I’m kind to myself, I’m kind to others. So self-care is a precondition, not a reward.”

Daisy Auger-Domínguez, Harvard Business Review, april 2026

Dat eerste deel, self-care is a precondition, is precies waar dit stuk over gaat. En nee, dat is geen oproep tot meer wellness-apps.

Waarom ‘meer doen voor je team’ vaak averechts werkt

Wat ik veel zie bij leidinggevenden die hun team voelen wegglijden, is dezelfde reflex. Je werkt harder. Je plant extra check-ins. Je probeert het gesprek bij de koffieautomaat warmer te maken. Je leest een boek over teamspirit en koopt taart voor de maandagochtend.

Het probleem is niet dat dit slecht is. Het probleem is dat het komt uit een lege binnenkant. En een leeg vat doorgeven aan een ander vat dat ook leeg is, levert geen volle vaten op.

Wat teams snel oppikken, is of de toon en de inhoud kloppen. Niet je woorden, maar je energie. Een kortgesloten manager die iets enthousiast probeert te brengen, voelt voor het team meer als ruis dan als bezieling. Het maakt de uitputting alleen maar zichtbaarder.

Dat klinkt misschien streng. Maar het is ook bevrijdend. Want het betekent dat je niet eerst je hele team moet redden. Je mag bij jezelf beginnen.

Begin bij wat jou voedt

Zelfverbinding is een woord dat mensen soms doet zuchten. Het klinkt als yogamat en zachte muziek. In mijn werk gebruik ik het concreter. Zelfverbinding is weten wat er nu in jou speelt, voor je iets doet of zegt richting een ander. Wat voel je, wat heb je nodig, wat zou jou nu vooruithelpen.

Daisy Auger-Domínguez gebruikt het Japanse woord ikigai om te beschrijven wat je weer kan oprakelen: dat snijpunt van wat jij graag doet, waar je goed in bent, en wat de wereld van jou nodig heeft. Ze stelt twee vragen die ik intussen vaak in mijn praktijk gebruik.

• Wat brengt jou vreugde?
• Wat is jouw beste gebruik in dit team, in deze fase?

Geen carrièrevragen. Geen grote vragen. Vragen waar je in vijf minuten een eerste antwoord op kan schrijven. En dat eerste antwoord is meestal interessanter dan het derde.

Ik vraag mensen om die antwoorden ergens te bewaren. Niet om er een vision board van te maken, maar om er over twee weken eens op terug te kijken. Vaak zien ze dan hoe ver ze in hun dagelijks werk afgedreven zijn van wat ze daar opschreven.

Drie kleine rituelen die ik zie werken

Wat ik in mijn praktijk zie, is dat de mensen die hun energie weer vinden bijna nooit een grote ingreep doen. Ze installeren kleine rituelen die ze zelfs op een drukke dag volhouden. Ik beschrijf er drie.

1. De ‘happy folder’ of het ankerdocument

Auger-Domínguez beschrijft hoe ze al jaren een mapje bijhoudt met dankbare berichten van collega’s, klanten, teamleden. Een mailtje waarin iemand schreef dat haar feedback iets verschoof. Een korte appreciatie na een lastig project. Een handgeschreven kaartje.

Op slechte dagen opent ze die map. Niet om zich op te peppen, maar om zich te herinneren dat haar werk landt bij iemand. Dat ze erbij hoort. Dat ze ergens toe doet.

Wat ik zie bij leidinggevenden die dit overnemen: het hoeft niet groot. Drie zinnen volstaan. Vijf bewaarde berichten al evenzeer. De truc is niet de hoeveelheid, het is dat je het ergens hebt staan op het moment dat de twijfel toeslaat.

2. Beginner’s mindset in plaats van expertbril

Een ander voorbeeld dat me bijbleef: een senior manager wou een nieuw projectvoorstel afwijzen omdat ze het al dertig keer in een vorige vorm gezien had. Tot iemand haar vroeg: “Wat als dit anders is dan je denkt?”

Ze stelde drie nieuwsgierige vragen in plaats van haar oordeel. Bleek dat het voorstel inderdaad iets anders bevatte. En dat haar energie veranderde van moe naar geboeid in een halfuur.

Dit is niet alleen voor groene managers. In mijn werk merk ik dat juist ervaren leidinggevenden hier het meeste bij winnen. Wie heel goed wordt in zijn vak, heeft soms een laagje cynisme nodig om te overleven. Dat laagje vreet ook aan je vreugde.

De kleine oefening die ik suggereer: in elke vergadering deze week, stel één vraag waarvan jij het antwoord nog niet kent. Niet om de ander te testen. Om je eigen nieuwsgierigheid wakker te maken.

3. De energiesetter van twee minuten

Mijn favoriet uit het verhaal van Auger-Domínguez is wat ze ‘energy setters’ noemt. Korte openingsrondjes voor een vergadering, met een vraag die niet over het werk gaat. Wat wou je als kind worden? Wat is een klein detail van je weekend dat je bijgebleven is? Welk muziekstuk staat nu in je hoofd?

Twee minuten. Niemand hoeft diep te gaan. Maar voor je begint over de cijfers, voor je doorgaat over de planning, herinner je iedereen er even aan dat ze mensen zijn.

Wat teams die ik begeleid hierin verrast: de meetings worden niet langer. Vaak worden ze juist korter, omdat de gesprekken erna soepeler verlopen. Mensen gaan elkaar minder onderbreken. Beslissingen vallen eerder.

“Joy isn’t a luxury. It’s what allows us to keep going.”

Daisy Auger-Domínguez, HBR

Wat dit met je team doet

Hier komt het deel waar ik bij stil wil staan. Want zelfzorg klinkt als iets individueels, en dat is het ook. Maar het effect ervan is bijna nooit alleen individueel.

Wat ik zie bij leidinggevenden die deze drie rituelen vasthouden: ze worden minder reactief. Ze nemen kleine ergernissen minder mee in hun toon. Ze voelen vroeger aan wanneer iemand in hun team iets nodig heeft. En ze stellen makkelijker een vraag in plaats van een conclusie.

Dat verandert iets in het team. Niet omdat zij iets anders doen voor het team, maar omdat zij iets anders zijn in het team. Mensen ontspannen rond een leider die zelf niet meer permanent op zijn tenen loopt.

Tegelijk zie ik dat dit bij teams zelf iets aanwakkert. Wanneer een leidinggevende met een heldere kop een korte energiesetter inbouwt, geven teamleden vaak na een week zelf voorstellen. “Zullen we vandaag eens iemand laten kiezen wat we ophalen?” Of: “Mag ik volgende keer beginnen met een dankwoord?”

Dat is geen structuurverandering. Dat is cultuur die meebeweegt met wat zichtbaar is.

Wanneer kleine rituelen niet genoeg zijn

Toch wil ik eerlijk zijn. Soms is de uitputting groter dan rituelen aankunnen. Wanneer iemand in een echte burn-out richting glijdt, of wanneer de werkdruk structureel te hoog is, helpt geen happy folder. Dan wordt het zelfs cynisch om te suggereren dat een dankbaarheidsronde het verschil zal maken.

Wat ik dan in gesprekken aankaart, is een ander soort vraag. Niet wat je vandaag voor jezelf kan doen, maar wat je deze maand structureel anders gaat zetten. Een gesprek met je leidinggevende. Een herverdeling van taken. Een grens die je zwart op wit zet in je agenda.

In het werk dat ik in microstress op het werk beschreef, leg ik uit hoe kleine voortdurende stressbronnen even sloopkracht hebben als één grote. Wie elke ochtend in een mailbox stapt vol vragen waar geen prioriteit in zit, verliest vreugde sneller dan iemand die één moeilijk gesprek per maand voert.

En in mijn stuk over zelfcompassie als basis voor empathie beschreef ik dat dezelfde zachtheid die je naar jezelf kan brengen, ook ontstaat richting de mensen rond je. Beide stukken horen bij het thema van vandaag.

Een kleine reflectievraag voor deze week

Ik laat je achter met één vraag, niet vijf. Want vijf vragen zijn er een te veel op een vrijdagnamiddag.

Wat is, in jouw werk van deze week, één kort moment waar je vreugde voelde? Niet trots. Niet voldoening. Vreugde. Iets dat je deed of zag of hoorde, waar je even glimlachte zonder te weten waarom.

Schrijf dat ergens op. Kort. Drie regels volstaan. Doe dat morgen weer. En overmorgen. Op het einde van volgende week heb je een mini-versie van die happy folder, en zal je merken dat je werk iets minder grijs kleurt.

Als je het idee hebt dat dit niet alleen een persoonlijk thema is, maar dat je hele team aan het wegglijden is, dan is dat iets om met iemand te bekijken. Een teamtraject is geen happy folder. Het is samen kijken naar wat jullie als groep voedt, en wat structureel knelt. Soms volstaat een paar gerichte sessies om dat opnieuw bespreekbaar te krijgen.

En voor wie liever eerst eens komt vertellen waar het op vastloopt: een kennismakingsgesprek duurt een halfuur en kost niets. Brugge is dichtbij, ook digitaal.

---

Met dank aan Daisy Auger-Domínguez voor het gesprek met HBR (When You’re Worn Down and Your Team Is Too, 1 april 2026), dat de aanleiding vormde voor dit stuk.