Conflicten op het werk: waarom je dichtklapt en wat dan helpt

Het overleg loopt al twintig minuten. Je collega herhaalt voor de derde keer dat de planning “gewoon niet klopt”, en kijkt daarbij naar jou. Je voelt iets wegzakken. Niet boos, niet verdrietig. Gewoon leeg. Je hoort jezelf “prima” zeggen, terwijl je er eigenlijk helemaal niet mee akkoord gaat.

Herkenbaar? Bij conflicten op het werk denken we vaak aan mensen die roepen, deuren dichtslaan of scherpe mails sturen. Maar een groot deel van de spanning die ik in teams zie, is stil. Iemand die dichtklapt, knikt mee en pas twee dagen later in de gang zegt wat hij eigenlijk dacht. Of het nooit zegt.

Dichtklappen is geen keuze, het is bescherming

Onlangs las ik een eerlijk stuk van Jaron Vesely, psychotherapeut in Oakland, op Psychology Today. Het gaat niet over werk, wel over ruzie in een relatie. Toch herkende ik er meteen gesprekken in die ik in vergaderzalen meemaak.

Vesely beschrijft hoe een verhitte discussie op een bepaald moment omslaat in gevoelloosheid. Geen kalmte, geen verdriet, gewoon niets meer voelen. De ander ervaart dat als afhaken, net op het moment dat die nog volop wil praten.

“Shutting down doesn’t feel like a choice in that moment.”

Jaron Vesely, MSW, psychotherapeut

Dat is de kern. Je zenuwstelsel heeft meer dan twee standen. Naast vechten en vluchten is er ook verstillen: alles gaat trager, je gevoel dimt, woorden worden moeilijk bereikbaar. Dat is een oud beschermingsmechanisme dat ooit zinvol was bij echt gevaar. Alleen maakt je lichaam weinig onderscheid tussen een roofdier en een collega die met een rood hoofd over de planning praat.

Ik merk in mijn praktijk dat mensen die dichtklappen er zichzelf vaak hard op afrekenen. “Ik had moeten reageren.” “Waarom zei ik niets?” Dat oordeel maakt het de volgende keer niet makkelijker. Begrijpen wat er gebeurt, helpt wel.

Wat stilte doet in conflicten op het werk

Hier wordt het interessant voor wie met teams werkt. Want dichtklappen lost het conflict niet op. Het verplaatst het.

Vesely beschrijft een cirkel die ik in teams bijna letterlijk terugzie. De ene persoon trekt zich terug. De andere voelt zich daardoor niet gehoord en gaat harder duwen. Dat duwen voelt voor de eerste nog bedreigender, dus die trekt zich nog verder terug. Zo versterken twee mensen elkaars reactie, terwijl ze allebei eigenlijk hetzelfde willen: dat het gesprek ergens toe leidt.

Op de werkvloer heeft die cirkel extra gevolgen:

• Stilte wordt gelezen als akkoord. Wie in een vergadering niets zegt, staat achteraf genoteerd als “mee eens”. De beslissing ligt vast, het ongenoegen ook.
• Stilte wordt gelezen als desinteresse. Een leidinggevende die niet weet wat er speelt, concludeert al snel dat iemand niet betrokken is.
• Het gesprek verhuist naar de gang. Wat niet aan tafel gezegd werd, komt later terug in een kleiner gezelschap. Daar wordt het zelden opgelost en vaak groter.

Relatieonderzoeker John Gottman noemde dit patroon “stonewalling” en zag het als een van de sterkste voorspellers van relaties die vastlopen. Hij merkte ook dat het lichaam na zo’n overspoeling minstens twintig minuten nodig heeft om weer tot rust te komen. Dat gegeven gebruik ik vaak in teams, omdat het iets heel praktisch zegt: doorpraten op dat moment heeft weinig zin.

Over de prijs van conflicten die onder tafel blijven, schreef ik eerder in conflictvermijding op het werk. Dichtklappen is daar een stille variant van. Niet omdat iemand het conflict uit de weg wil gaan, maar omdat het systeem het op dat moment niet aankan.

Het oude verhaal onder het nieuwe conflict

Het sterkste deel van Vesely’s stuk gaat over wat er onder de reactie zit. Conflict activeert soms verhalen die veel ouder zijn dan het gesprek zelf. Vesely noemt er twee: de angst dat de eigen boosheid mensen pijn doet, en het gevoel dat de kaarten sowieso tegen je geschud zijn.

Zodra zo’n verhaal aanslaat, gaat het gesprek niet meer over de planning. Het gaat over iets van twintig jaar geleden.

Ik zie dat in teams in allerlei vormen. Een medewerker die opgroeide in een gezin waar ruzie altijd escaleerde, en die bij elke stemverheffing verstilt. Een teamleider die vroeger nooit gelijk kreeg, en die bij tegenspraak meteen voelt dat het toch geen zin heeft. Een nieuwe collega die in een vorige job ontslagen werd na een conflict, en die nu liever niets zegt dan iets verkeerds.

“Some part of me is trying to protect me and my relationships, and instead is actually harming them.”

Jaron Vesely, MSW, psychotherapeut

Die zin vat het goed samen. Het deel dat je wil beschermen, is precies het deel dat de relatie op afstand zet. Niet uit kwade wil, maar uit een oude logica die vandaag niet meer helemaal klopt.

Vesely zegt ook iets wat ik belangrijk vind: je kan zo’n oud verhaal niet wegredeneren. Je kan jezelf niet overtuigen dat de collega tegenover je geen gevaar is, als je lichaam iets anders zegt. Wat je wel kan veranderen, is wat je doet op het moment dat het verhaal aanslaat.

Verbonden blijven zonder jezelf kwijt te raken

Vesely gebruikt een begrip uit de therapiewereld dat ik ook in teams bruikbaar vind: differentiatie. Dat is het vermogen om in contact te blijven met de ander zonder het contact met jezelf te verliezen.

Het klinkt abstract, maar het is heel concreet. Wie dichtklapt, verliest het contact met zichzelf om de relatie te redden. Wie blijft duwen, verliest het contact met de ander om zijn eigen punt te redden. Differentiatie is de plek daartussen.

Wat het niet is:

• Niet akkoord gaan om de vrede te bewaren. Dat is opnieuw jezelf wegcijferen.
• Niet alles verdragen. Een gesprek dat ontspoort of grensoverschrijdend wordt, mag je stoppen.
• Niet je gevoel inslikken. Het gaat net over ruimte maken voor wat er in jou leeft, naast wat er in de ander leeft.

Dat sluit nauw aan bij hoe ik verbindende communicatie begrijp. Het gaat er niet om dat iedereen het eens wordt. Het gaat erom dat de behoeften van beide kanten op tafel kunnen liggen, in hetzelfde gesprek. Dat lukt alleen als je zelf aanwezig blijft. Hoe je lichaam daarin een rol speelt, beschreef ik in verbindende communicatie begint in je eigen lichaam.

Een time-out die wel werkt

Het meest praktische advies uit het stuk is ook het meest onderschatte: benoem dat je vastloopt, in plaats van stil te verdwijnen. En als je een pauze nodig hebt, zeg dan wanneer je terugkomt.

Dat tweede deel maakt het verschil. Een pauze zonder terugkommoment voelt voor de ander als een deur die dichtgaat. Een pauze met een tijdstip voelt als een belofte.

Concreet klinkt dat op het werk zo:

• “Ik merk dat ik hier nu niet helder over kan nadenken. Kunnen we er morgenvroeg om negen uur op terugkomen?”
• “Ik wil hier echt op reageren, maar niet nu. Ik stuur je voor vrijdag mijn bedenkingen.”
• “Ik voel dat ik dichtklap. Dat is geen desinteresse. Mag ik even vijf minuten?”

Drie dingen maken zo’n time-out sterker.

Gebruik de pauze om te landen, niet om te bewapenen. Wie de pauze gebruikt om argumenten op te bouwen, komt terug in dezelfde stand. Wandel, adem, drink water. Gun je lichaam die twintig minuten.

Kom echt terug. Een time-out werkt maar zolang je je eraan houdt. Wie twee keer niet terugkomt, leert de ander dat een pauze eigenlijk een einde betekent.

Zoek een vorm die bij je past. Niet iedereen ordent zijn gedachten het best hardop in een groep. Een mail, een gesprek onder vier ogen of een paar notities vooraf zijn geen uitvluchten. Het zijn manieren om alsnog te zeggen wat je te zeggen hebt.

Conflicten oplossen op het werk als je collega dichtklapt

Misschien herken je jezelf niet in degene die verstilt, maar in de andere kant. Je praat, je stelt vragen, je wil vooruit, en tegenover je wordt het steeds stiller. Dat is frustrerend, zeker als je verantwoordelijk bent voor een beslissing.

Wat ik leidinggevenden in Brugge en de rest van West-Vlaanderen dan vaak meegeef:

Lees stilte niet als antwoord. Stilte betekent niet ja, en ook niet nee. Het betekent vaak dat het gesprek op dit moment te veel is.

Vertraag in plaats van te versnellen. De reflex is harder duwen, meer uitleggen, nog een argument geven. Dat vergroot net de reactie die je wil doorbreken. Een pauze voelt als tijdverlies, maar levert meestal sneller iets op dan nog twintig minuten aandringen.

Benoem wat je ziet, zonder verwijt. “Ik merk dat het stil wordt. Ik weet niet goed wat dat betekent. Wil je er later op terugkomen?” Dat opent een deur in plaats van er een dicht te duwen.

Kijk naar de setting. Iemand die in een overleg met tien mensen verstilt, praat soms vlot in een gesprek van een half uur met twee. Moeilijke gesprekken voeren lukt niet altijd in de vorm die het efficientst lijkt.

En kijk ook even naar jezelf. Wie hard blijft duwen, zit vaak ook in een beschermingsreactie. Alleen ziet die er luider uit. Over hoe je na zo’n vastgelopen gesprek de relatie weer opbouwt, schreef ik in herstellen na een conflict op het werk.

Probeer het deze week

Kies een gesprek waarvan je weet dat het spannend wordt. Bedenk vooraf een zin die je kan gebruiken als je voelt dat je dichtklapt. Schrijf hem op, letterlijk. Iets als: “Ik loop hier even vast, kan ik er morgen op terugkomen?”

Het doel is niet dat je nooit meer dichtklapt. Dat lukt waarschijnlijk niet, en dat hoeft ook niet. Het doel is dat je de reactie opmerkt terwijl ze gebeurt, en dat je iets anders doet dan stil verdwijnen. Vesely noemt dat nieuwsgierig blijven naar wat er met het gesprek zou kunnen gebeuren als je blijft.

En als het toch misloopt, wees dan mild voor jezelf. Dit patroon is vaak ouder dan je job. Het verandert niet in een week, wel in kleine stappen.

Merk je dat dit patroon in je team telkens terugkomt, bij dezelfde mensen of in dezelfde soort overleggen? Dan zit er vaak meer onder dan een individuele reactie. In een conflicttraject kijken we samen naar wat er speelt, en oefenen we gesprekken waarin ook de stille stemmen een plek krijgen. Plan gerust een kennismakingsgesprek als je wil aftoetsen of dat bij jullie past.

---

Bron: Why Do I Shut Down During Conflict?, Jaron Vesely, Psychology Today, 3 oktober 2026.