Samenwerking in teams: wat je team ervaart en jij niet ziet

Het is dinsdagochtend, teamoverleg. Je stelt een vraag aan de groep: “Hoe pakken we die klantvraag aan?” Even is het stil. Twee seconden, drie. Je voelt de ongemakkelijkheid en vult de stilte zelf in. “Ik zat te denken aan…” En dan knikt iedereen. Beslist. Volgende punt.

Achteraf heb je het gevoel dat het een goed overleg was. Vlot, efficient, iedereen akkoord. Maar vraag het eens aan je team. Grote kans dat zij iets anders hebben meegemaakt. Samenwerking in teams loopt minder vaak vast op grote conflicten dan op kleine gewoontes van de persoon die het overleg leidt. Gewoontes die die persoon zelf meestal niet ziet.

Wat het onderzoek over samenwerking in teams laat zien

Op 15 september 2026 verscheen in Harvard Business Review het artikel You Think You’re a Good Collaborator. Do the People You Manage Agree? van Ivan Matviak en Heidi K. Gardner. Gardner is distinguished fellow aan Harvard Law School, Matviak leidt Smarter Collaboration International. Samen schreven ze het boek Smarter Collaboration.

Hun vertrekpunt is herkenbaar voor wie al eens met leidinggevenden heeft gewerkt:

“Most of the senior leaders we work with tell us that they are effective collaborators, and that they emphasize listening and empowerment in their interactions.”

Ivan Matviak en Heidi K. Gardner, Harvard Business Review

Alleen: de mensen rond die leiders vertellen een ander verhaal. In onderzoek bij meer dan 10.000 professionals en 400 senior leiders vonden ze een patroon. Hoe hoger leiders klimmen, hoe meer ze twee gedragingen onderschatten die de samenwerking ondermijnen:

• het gesprek domineren: het meeste en het eerst aan het woord zijn, de richting bepalen voor anderen hun gedacht hebben kunnen zeggen
• micromanagen: te dicht op het werk van anderen zitten, tussentijds bijsturen, de details zelf willen controleren

Die twee versterken elkaar. Wie het gesprek domineert, hoort minder ideeën en gaat daardoor meer zelf willen bijsturen. Wie micromanaget, krijgt een team dat afwacht en dus minder zegt in overleg. Het resultaat is precies wat de auteurs beschrijven: minder open dialoog, minder verschillende perspectieven en minder vertrouwen.

Waarom je eigen sterktes in de weg gaan zitten

Wat mij in dit artikel het meest aanspreekt, is de verklaring. Het gaat niet over slechte leiders. Het gaat over goede professionals die promotie kregen.

Vroeg in je loopbaan word je beloond voor twee dingen: laten zien dat je je vak kent, en zorgen dat het werk goed is. Dat zijn echte sterktes. En omdat je toen nog weinig macht had, bleven ze vanzelf binnen de perken. Een junior collega kan moeilijk een vergadering overnemen of het werk van vijf anderen controleren.

Met elke stap hoger vallen die natuurlijke grenzen weg. Je expertise tonen wordt het gesprek domineren. Kwaliteit bewaken wordt micromanagen. Het gedrag zelf verandert nauwelijks. Wat verandert, is het gewicht dat het krijgt.

Ik merk dat in mijn praktijk elke keer opnieuw. Een teamleider die vroeger de beste technieker van de afdeling was, zegt in een overleg “ik zou het zo doen”. Als collega was dat een suggestie. Als leidinggevende is het een beslissing. Niemand spreekt nog tegen, niet omdat ze akkoord zijn, maar omdat het van de baas komt.

Daar komt nog iets bij. Hoe hoger je zit, hoe minder eerlijke feedback je krijgt. Mensen vertellen hun leidinggevende zelden spontaan dat die te veel praat. Het risico voelt te groot. Dus de blinde vlek groeit precies op het moment dat je invloed het grootst is.

Hetzelfde gat als bij empathie

Dit patroon is niet nieuw voor wie mijn blog volgt. Onlangs schreef ik over onderzoek waarin 87 procent van de deelnemers dacht dat ze empathisch communiceerden, terwijl dat bij amper 9 procent ook zo overkwam. Meer daarover lees je in Geweldloze communicatie: waarom je empathie niet overkomt.

Het mechanisme is hetzelfde. We beoordelen onszelf op onze bedoelingen. Anderen beoordelen ons op ons gedrag. Een leider die wil luisteren en mensen ruimte wil geven, voelt zich een luisterende leider. Ook als die in de praktijk de helft van elke vergadering aan het woord is.

In verbindende communicatie maken we dat onderscheid bewust. Je bedoeling is jouw binnenkant. Wat de ander ervaart, is wat er effectief binnenkomt. Beide zijn waar. Maar voor de samenwerking in teams telt vooral het tweede, want dat is waarop je team zijn gedrag afstemt.

Vier stappen om samenwerking in teams te versterken

Matviak en Gardner geven vier concrete stappen. Ik vul ze aan met wat ik zie werken bij teams in Brugge en de rest van West-Vlaanderen.

1. Haal eerlijke gegevens op

Je eigen inschatting is hier de minst betrouwbare bron. De auteurs raden aan om gericht en anoniem feedback te vragen aan collega’s, medewerkers en mensen buiten je team. En niet alleen tijdens het jaarlijkse gesprek, maar ook tussendoor.

Wat helpt, is open zeggen waarom je het vraagt. “Ik wil beter worden in ruimte geven in ons overleg, en ik heb jullie nodig om te zien of dat lukt.” Dat maakt het veiliger om eerlijk te zijn. Mensen durven meer als ze weten dat het om groei gaat en niet om een test.

Wil je weten hoe anderen jouw manier van communiceren ervaren? Daarvoor ontwikkelde ik een 360 graden feedbacktraject rond verbindende communicatie, met feedback van je leidinggevende, collega’s en medewerkers naast je eigen inschatting.

2. Verdedig je niet

Kritische feedback over je samenwerking raakt. Zeker als je jezelf als een betrokken leider ziet. De eerste reflex is uitleggen waarom het zo gelopen is. “Ja, maar dat project had echt haast.” “Ik vul de stilte toch alleen als niemand iets zegt.”

De auteurs stellen voor om de feedback naast objectieve gegevens te leggen. Hoeveel van de vergadertijd was je aan het woord? Hoeveel tussentijdse momenten met je team staan er in je agenda die niet gepland waren? Cijfers maken het minder persoonlijk en moeilijker om weg te redeneren.

Ik voeg daar een vraag aan toe die ik vaak stel in coaching: “Wat als het klopt?” Niet als verwijt, maar als nieuwsgierigheid. Wat zou het betekenen voor je team als je echt meer aan het woord bent dan je dacht? Die vraag opent meer dan elke verdediging. In Feedback ontvangen als leider schreef ik uitgebreider over hoe je dat ongemak kan verdragen.

3. Vervang het gedrag door iets concreets

“Minder praten” of “meer loslaten” werkt zelden. Het is te vaag en het geeft geen houvast op het moment dat het moeilijk wordt. De auteurs pleiten voor specifieke vervanggedragingen.

Voor wie het gesprek domineert:

• Microfoon standaard uit. Ga ervan uit dat je niet spreekt, tenzij er een reden is. Zeker in online overleg werkt dat letterlijk.
• Vraag in plaats van antwoord. Als iemand met een probleem komt: “Wat zie jij als opties?” in plaats van je eigen oplossing.
• Wacht voor je spreekt. Tel tot vijf na een vraag aan de groep. De stilte die je ongemakkelijk vindt, is vaak de ruimte waarin iemand anders moed verzamelt.

Voor wie micromanaget:

• Kijk naar het plan, niet naar de tussenversies. Spreek vooraf af wat het doel is en waar de grenzen liggen, en laat de uitvoering daarna los.
• Plan vaste contactmomenten. In plaats van onaangekondigd binnen te springen met “even checken hoe het staat”.
• Wees helder over waarom je iets vraagt. “Ik vraag dit omdat de klant morgen belt” landt anders dan een vraag zonder context, die al snel als wantrouwen binnenkomt.

Die laatste is in verbindende communicatie een kernpunt. Achter controle zit meestal een behoefte: zekerheid, kwaliteit, gemoedsrust. Als je die behoefte benoemt, kan je team mee zoeken naar een manier om ze in te vullen. Zonder dat het voelt alsof er niet op hen vertrouwd wordt.

4. Bouw een eenvoudige stok achter de deur

Oude gewoontes komen terug, zeker onder druk. De auteurs raden aan om een collega te zoeken die je vertrouwt en die je een seintje geeft als je terugvalt.

Ik zie dat goed werken met een afgesproken signaal. Bijvoorbeeld: een collega legt tijdens het overleg haar pen neer als jij voor de derde keer na elkaar aan het woord bent. Simpel en discreet. Wat ik vaak merk, is dat zo’n signaal na een tijd minder nodig wordt. Niet omdat je je inhoudt, maar omdat je hebt gezien wat er gebeurt als je zwijgt: je team komt met ideeën waar je zelf niet op gekomen was.

Wat dit vraagt van een team

Het artikel richt zich op leiders. Maar samenwerking in teams is nooit het werk van een persoon. Teams houden een dominante leider vaak mee in stand, zonder het te willen.

Als iedereen wacht tot de leidinggevende spreekt, leert die leidinggevende dat er pas iets gebeurt als hij of zij het initiatief neemt. Als niemand zegt dat de tussentijdse controles storen, lijkt het alsof ze welkom zijn. Zo ontstaat een patroon waarin beide kanten elkaar bevestigen. Ik schreef daar eerder over in Teamdynamiek verbeteren begint bij wat jij voordoet.

Een patroon doorbreken lukt het best als het bespreekbaar wordt. Dat vraagt psychologische veiligheid in het team: de ervaring dat je iets kan zeggen over hoe er samengewerkt wordt, zonder dat het tegen je gebruikt wordt. Een leider die zelf om feedback vraagt en er niet defensief op reageert, legt daar de eerste steen voor.

Een kleine oefening voor deze week

Kies een overleg deze week. Neem een blad papier en zet een streepje telkens als jij aan het woord bent. Zet een rondje als je een vraag stelt in plaats van een antwoord geeft. Zet een sterretje als je iemand anders als eerste laat reageren.

Kijk na het overleg naar je blad. Niet om jezelf te beoordelen, maar om te zien wat er is. Misschien klopt het beeld dat je van jezelf hebt. Misschien niet. Beide zijn bruikbare informatie.

En als je durft, toon het blad aan een collega en vraag: “Herken jij dit?”

Wil je met je team kijken naar hoe jullie samenwerking echt loopt, en wat elk daarin meebrengt? In een teamtraject werken we precies daaraan, met de mensen die het dagelijks samen moeten doen.