Cluster: Met leidinggevende
Een moeilijk gesprek voeren met je leidinggevende
Niet elk lastig gesprek op het werk gaat naar beneden. Het gesprek met je leidinggevende vraagt een andere voorbereiding dan een gesprek met je team.
Plan een verkennend gesprekSnelle antwoorden
Wat zeg je als opening?
Begin met je belang, niet met een verwijt. "Ik wil iets met je delen waar ik mee zit" werkt anders dan "Ik vind dat jij...". De eerste opent een gesprek tussen volwassenen, de tweede zet de ander al in een verdedigingsstand.
Mag je emotie tonen?
Ja, mits je het zelf in de hand hebt. Eerlijk zeggen dat iets je raakt, maakt een gesprek menselijker. Vanuit emotie spreken zonder check, maakt het vaak juist moeilijker. Het verschil zit in voorbereiding.
Wat als hij geen gesprek wil?
Vraag het tweede keer, op een ander moment. Iemand die in het eerste moment afwijst, is vaak niet de persoon van twee dagen later. Als het na twee keer vragen niet komt, is dat ook informatie.
Je weet al twee maanden dat je iets wil zeggen tegen je baas. Niet om te klagen. Niet om kwaad te zijn. Wel omdat er iets sluipt in de samenwerking waar je niet bij wegloopt zonder dat het ergens anders zit.
En toch stel je het uit. Hij heeft het druk. Het is misschien overdreven. Je weet niet hoe het aankomt. Allemaal echte redenen, en allemaal samen vormen ze een patroon dat het gesprek niet plaatsvindt.
Waarom dit gesprek anders is
Een moeilijk gesprek naar beneden, met iemand uit je team, heeft een kader. Jij bent de leidinggevende. Jij kunt het gesprek aan. Jij hebt formeel mandaat om iets aan te kaarten.
Het gesprek naar boven, met je eigen leidinggevende, mist dat kader. Je moet zelf de aanleiding maken. Je moet het zelf inplannen. En je moet rekenen op een reactie waar je geen controle over hebt, van iemand met meer macht dan jij in dat moment hebt.
Wat ik in mijn praktijk zie: dit gesprek wordt vaker onder de oppervlakte gevoerd dan boven. Mensen lopen met iets rond, het sluipt in hun mailgedrag, in hun energie, in hoe ze met collega's praten over de baas. Op een gegeven moment komt het er uit op een verkeerd moment, of zoekt het een uitweg via een ontslag-vraag.
Het bovengrondse gesprek voeren is meestal lichter dan het ondergrondse gesprek blijven uithouden.
Drie voorbereidingen die helpen
Voor je het gesprek aanvraagt, drie kleine voorbereidingen.
Eén: weet wat je wil als minimum
Wat moet er minimaal gebeuren voor je tevreden bent? Niet de ideale uitkomst, wel het laagste plafond. "Ik wil dat hij hoort wat ik te zeggen heb." "Ik wil weten of er ruimte is om dit te bespreken." Eén minimum maakt het gesprek voerbaar.
Twee: schrijf je opening op
Twee zinnen op papier. De eerste benoemt het belang. "Ik wil iets met je delen waar ik mee zit." De tweede maakt het concreet. "Het gaat over hoe de feedback de laatste maanden tussen ons loopt." Niet de hele uitleg, wel het ankerpunt.
Drie: denk na over zijn moeilijkste scenario
Wat zou hij kunnen zeggen waar je niet op zit te wachten? Speel het in je hoofd door. Niet om er antwoorden op te bedenken, wel om er niet door overrompeld te worden. Wie weet welke reactie hem op het verkeerde been kan zetten, blijft makkelijker bij zijn eigen lijn.
Je leidinggevende uitleggen dat je het oneens bent
Een typische situatie: je hoofd zegt iets anders dan wat je in de meeting laat blijken. Hoe je dat alsnog op tafel krijgt.
Wat ze meestal zeggen
"Ik wou eigenlijk even iets zeggen over de beslissing van vorige week, ik weet niet of het echt iets is, maar ik vond het wel een beetje raar dat we het zo deden zonder dat ik echt input kon geven."
Wat wel werkt
"Ik wil iets met je delen over de beslissing van vorige week. Ik was het er niet helemaal mee eens, en in de meeting kreeg ik die woorden niet uit. Ik wil ze nu toch leggen, want het zit me dwars."
Versie één verzwakt de boodschap met onzekerheid en vraagt om correctie. Versie twee neemt de positie in en legt iets concreets neer.
Als de reactie tegenvalt
Soms reageert je leidinggevende niet zoals je had gehoopt. Hij wijst af. Hij minimaliseert. Hij verdedigt zich. Soms gebeurt het in het moment, soms pas na een nacht erover slapen.
Wat je dan kunt doen: niet meegaan in de verdediging. Houd je eigen boodschap helder, ook als hij niet meteen landt. "Ik begrijp dat het niet aankomt zoals ik hoopte. En ik wil het toch met je delen omdat ik er wel mee zit."
Vaker dan je denkt komt de erkenning later. Niet in het gesprek zelf, wel in een mail van de volgende week of een moment waarin hij terugkomt op wat je zei. Wie de boodschap kalm blijft houden, geeft de ander tijd om hem op te pakken.
Wanneer het tijd is voor een derde partij
Soms is het gesprek tussen jou en hem niet meer voldoende. Twee oprechte pogingen tot gesprek, hetzelfde patroon. Dat is geen falen, dat is informatie. Dan kan een HR-rol of een externe coach helpen om er een derde stem bij te halen.
Het verschil tussen escaleren en verstandig opschalen zit in hoe je het aankondigt. "Ik wil dit met HR erbij bespreken omdat ik het zelf niet rond krijg" werkt anders dan "Ik ga naar HR want dit kan zo niet meer". De eerste laat de samenwerking open, de tweede maakt het een conflict.
Veelgestelde vragen
Concreet en kort. "Ik wil een half uur met je rond de tafel zitten, ik heb iets dat me bezighoudt en dat ik wil bespreken voor het langer ligt." Niet vaag, niet uitstellen tot een goed moment, geen "misschien even".
Niet meegaan in de verdediging. Houd je eigen boodschap helder. "Ik begrijp dat het niet aankomt zoals ik hoopte. En ik wil het toch met je delen omdat ik er wel mee zit." Wie zelf rustig blijft, geeft de ander de kans om dat ook te worden.
Door iets te vragen, niet alleen iets te zeggen. "Hoe denk jij dat we hiermee verder kunnen?" maakt het een samenwerkings-gesprek. Klagen is een statement zonder vraag.
Een gesprek over jouw situatie?
Soms helpt het om met iemand buiten je organisatie het gesprek voor te bereiden. Een half uur, vrijblijvend, vertrouwelijk.
Plan een verkennend gesprek